在供给侧结构性改革与“双碳”目标的时代背景下，传统水泥行业正经历着从粗放式增长向高质量发展的深刻变革。作为中国建材集团旗下核心企業，徐州中联水泥有限公司（以下简称“徐州中联”）以管理创新为引擎，探索出一条兼顾效益、环保与责任的现代化转型之路，成为观察中国建材管理变革的重要窗口。
一、从“管控”到“赋能”：组织架构的柔性重构
传统水泥企业管理链条长、决策效率低，徐州中联在中国建材“央企市营”基因的指引下，率先推行扁平化与矩阵式管理。通过拆分生产、销售、采购等职能单元，组建跨部门“虚拟利润中心”，使每个单元直面市场压力与成本核算。例如，其矿山开采与熟料生产环节实施“内部模拟市场化”结算，倒逼各环节主动降耗增效。依托中国建材“+互联网”战略，搭建一体化智能管控平台，实现从矿石破碎到水泥出厂的全流程数据穿透，管理层可实时掌握每吨水泥的能耗、排放与成本，决策周期缩短40%以上。这一变革的核心，是把顶层设计的目标转化为一线员工的自主行动，让管理从“指令驱动”转向“数据驱动、价值驱动”。
二、绿色管理创新：把环保成本转化为竞争力
水泥行业曾是污染排放的重点领域。徐州中联将绿色管理上升为战略核心，通过技术创新与制度创新双轮驱动。一方面，投入巨资实施脱硫脱硝、除尘改造及余热发电，使颗粒物、氮氧化物排放浓度远低于国家标准；另一方面，创造性推出“碳排放绩效对赌”机制——各生产班组每月认领碳排放指标，节约部分按比例奖励，超额部分通过内部碳交易购买。这一做法使吨水泥综合能耗下降15%，碳减排成本反而低于行业平均水平。更重要的是，徐州中联的绿色矿山修复与协同处置城市废弃物业务，如利用水泥窑处理危废、污泥，不仅获得政府补贴，还开辟了新的利润源。中国建材将这一模式为“环保是竞争力，不是负担”，并在集团内推广。
三、精益生产与供应链协同：向细节要效益
水泥同质化竞争激烈，成本控制是生命线。徐州中联引入精益管理思想，推行“准时化生产”和“标准作业二”，减少库存与浪费。例如，通过优化生料配料方案与窑炉操作参数，使熟料强度波动控制在极小范围内，既稳定了质量又降低了昂贵的优质煤耗。依托中国建材的集采平台与智慧物流系统，徐州中联与区域内兄弟企业实现煤炭、备件联合采购，议价能力显著增强；在销售端，利用“我找车”等网络货运平台整合社会运力，使物流成本下降约12%。这种供应链协同管理，打破了企业孤岛，放大了集团规模效应。
四、人才与文化：管理创新的底层支撑
任何管理模式最终要靠人落地。徐州中联践行中国建材“人才强企”理念，建立“管理+技术”双通道晋升体系，让一线技工也能享受高管级待遇。通过“师带徒+技能比武+创新工作室”等载体，鼓励员工针对生产痛点开展小改小革——仅2022年就采纳员工创新提案300余项，创造直接经济效益近千万元。更重要的是，企业倡导“一家人、一条心、一个目标”的包容文化，将原外资企业员工、国企老职工与新生代力量融合，形成开放共生的组织生态。这种文化认同，降低了管理变革的阻力，使创新成为自发行为。
五、启示与展望
从徐州中联的实践可以看出，中国建材的管理创新并非另起炉灶，而是围绕“效率、绿色、协同、人本”四个维度深耕细作。其本质是以市场化机制激活央企资源，以数字化手段提升管控精度，以生态化思维重塑行业价值。对于诸多面临产能过剩与环保约束的传统制造企业而言，徐州中联的启示在于：管理创新不是抽象的口号，而是融合战略、组织、技术与文化的系统工程；它需要问题导向的持续迭代，更需要体制机制的保驾护航。
随着碳交易市场成熟与人工智能技术普及，徐州中联已着手建设“零员工”智能工厂与碳资产管理平台。可以预见，中国建材将继续以基层管理创新为微循环，疏通整个集团乃至行业的新发展格局，为中国制造业转型升级提供一份生动的水泥样本。
